Der standardmäßige Fragenkatalog von Peakon enthält eine allgemeine Engagement-Frage, drei zusätzliche optionale Engagement-Fragen und 42 Fragen, die den 14 Engagement-Faktoren zugeordnet werden.  

Jeder Engagement-Faktor repräsentiert einen anderen Aspekt aus der Organisationspsychologie. Im Folgenden finden Sie eine Zusammenfassung der Theorie und Forschung, auf deren Grundlage Peakon diese Fragen entworfen hat, sowie den genauen Wortlaut der Fragen selbst.  

Es gibt 14 Fragen zu den Engagement-Faktoren und 28 Fragen zu den Teilfaktoren. Der Engagement-Faktor Weiterentwicklung hat beispielsweise drei Fragen zu den Teilfaktoren Karriereweg, Lernen und  Mentoring. Mitarbeiter beantworten jede Frage, indem sie einer vorgegeben Aussage auf einer Skala von 0-10 zustimmen. 

Engagement

Mitarbeiter-Engagement ist das Ergebnis der Beziehung zwischen einer Organisation und einem Individuum. Ein Mitarbeiter mit hohem Engagement geht komplett in seiner Arbeit auf und steht voll und ganz hinter der Organisation und ihren Werten. 

Die Engagement-Frage folgt dem Prinzip der eNPS  (employee Net Promoter Score). Die Frage zielt darauf ab, dass Mitarbeiter verschiedene Aspekte überdenken, die Engagement beeinflussen (Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur, Arbeitsumgebung, Karriereaussichten, Marke etc.), und sie auf einen sehr einfachen Entscheidungsprozess anwenden. 

  • Frage: Wie wahrscheinlich ist es, dass du Firma X als Arbeitgeber empfehlen würdest?

Zusätzliche Engagement-Fragen können außerdem aktiviert werden:

  • Frage zu Loyalität: Falls dir der gleiche Job bei einem anderen Unternehmen angeboten werden würde: Wie wahrscheinlich wäre es, dass du bei Firma X bleibst?
  • Frage zu Zufriedenheit: Wie zufrieden bist du insgesamt mit deinem Arbeitsplatz bei Firma X?
  • Frage zu Glaube: Wie wahrscheinlich ist es, dass du die Produkte oder Dienstleistungen von Firma X deinen Freunden oder deiner Familie empfiehlst?

Erfolg

Bezieht sich darauf, ob der Mitarbeiter das Gefühl bekommt, täglich etwas zu erreichen. Kompetenz ist eine der drei Bedingungen für Motivation (wobei Zugehörigkeitsgefühl und Autonomie die anderen beiden darstellen), die in der Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan herausgestellt wurden.

Wenn ein Mensch das Gefühl bekommt, für eine bestimmte Aufgabe nicht über die entsprechende Kompetenz zu verfügen, wird seine/ihre intrinsische Motivation ausgehöhlt. Deci und Ryan fanden im Gegensatz dazu jedoch heraus, dass unerwartetes positives Feedback zu einer Aufgabe die intrinsische Motivation für diese Aufgabe steigert, denn das positive Feedback erfüllt das Kompetenzbedürfnis des Empfängers.

  • Frage zum Engagement-Faktor: An den meisten Tagen erfüllt mich meine Arbeit.
  • Frage zum Teilfaktor Herausfordernd: Ich habe bei der Arbeit die Möglichkeit, anspruchsvolle Aufgaben zu übernehmen.

Autonomie

Autonomie betrifft die Möglichkeit des Mitarbeiters, Aufgaben nach eigener Fasson zu erledigen, ohne durch Micro-Management gehindert zu werden. Autonomie ist ein Schlüsselelement in vielen Theorien zu Motivation und Engagement, so unter anderem auch in der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan), dem Job Characteristics Model (Hackman & Oldham) und Employee Engagement (Kahn).  

Die Selbstbestimmungstheorie bewies, dass Kontrollverhalten (d. h. verringerte Autonomie) die intrinsische Motivation negativ beeinflussen kann. Dies führt dann entweder zu einem Zustand extrinsischer Motivation (die Aufgabe wird in Abhängigkeit von Belohnungen/Zwang weiterhin erledigt) oder zu Demotivation. 

  • Frage zum Engagement-Faktor: Ich habe bei der Gestaltung meiner Arbeit genügend Entscheidungsfreiraum.
  • Frage zum Teilfaktor Flexibilität: Meine Arbeitszeiten sind flexibel genug, um mich dem Familienleben oder persönlichen Dingen zu widmen.
  • Frage zum Teilfaktor Home-Office: Ich bin mit unserer Home-Office-Regelung zufrieden.

Umgebung

Umgebung bezieht sich darauf, ob die Mitarbeiter empfinden, dass ihre räumliche Umgebung sich positiv auf die Erledigung ihrer Arbeit auswirkt. Eine Studie der britischen Regierung (Cabe, 2005) beschrieb die tiefe Verbindung zwischen dem Aufbau des Büros und der Leistung der Mitarbeiter und betonte die Notwendigkeit für offene Räumlichkeiten (keine Arbeitsplätze oder Meeting-Räume), um Zusammenarbeit zu fördern, welche in der heutigen Wissensarbeit absolut notwendig ist. Rashid (2015) rückte außerdem die Bedeutung von Räumen zum Entspannen und Pausieren für die Verbesserung des Teamworks in den Vordergrund.

  • Frage zum Engagement-Faktor: Mein Arbeitsplatz ist frei von Ablenkungen und ich finde es leicht, mich auf meine Arbeit zu konzentrieren.
  • Frage zum Teilfaktor Zusammenarbeit: Ich finde leicht einen anderen Ort als meinen Platz für Konversationen und Zusammenarbeit mit anderen.
  • Frage zum Teilfaktor Informell: Mein Arbeitsplatz hat Orte, an denen ich mich unterhalten und entspannen kann, wenn ich eine Pause brauche.
  • Frage zum Teilfaktor Ausstattung: Ich verfüge über die nötigen Materialien und die Ausstattung, um meine Arbeit gut verrichten zu können.

Meinungsfreiheit

Dieser Engagement-Faktor spiegelt das Empfinden des Mitarbeiters wider, seine eigene Meinung ohne Angst vor den Konsequenzen äußern zu können. Meinungsfreiheit basiert auf dem theoretischen Bedürfnis nach "Sicherheit". In diesem Kontext bezieht sich Sicherheit auf die psychologische Sicherheit (d. h. man selbst sein zu können, ohne Angst vor negativen Folgen). Das zugrundeliegende Konzept ist ähnlich wie bei Autonomie oder Zugehörigkeitsgefühl: Das Bedürfnis, eine Verbindung zu anderen herzustellen und dazu zu gehören. Letzten Endes haben Menschen nicht das Gefühl, zu einer Gruppe zu gehören, wenn sie nicht sie selbst sein können. 

  • Frage zum Engagement-Faktor: Bei der Arbeit wird Wert auf meine Meinungen gelegt.
  • Frage zum Teilfaktor Manager: Mein direkter Vorgesetzter schätzt meine Meinungen.
  • Frage zum Teilfaktor Team: Meine Kollegen akzeptieren Meinungen, die sich von ihren eigenen unterscheiden.

Weiterentwicklung

Dieser Faktor bezieht sich auf die Möglichkeiten der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung, die Mitarbeitern geboten werden. Weiterentwicklung taucht in nahezu jeder Theorie zu Motivation und Engagement auf, darunter auch die 2-Faktoren-Theorie (Herzberg), die ERG-Theorie (Alderfer) und  Employee Engagement (Kahn).

Das Bedürfnis nach Weiterentwicklung beschreibt, bis zu welchem Grad eine Person höher gestellte Bedürfnisse wie Selbstbewusstsein und Selbstverwirklichung hat (d. h. der Fortschritt hin zu unserem idealen Selbst). Dazu zählen die Bedürfnisse, kreativ und produktiv zu sein und bedeutsame Aufgaben zu erledigen. Der ERG-Theorie zufolge, kann das Bedürfnis nach Weiterentwicklung im Zusammenhang mit der Phase in der Karriere oder persönlichen Präferenzen variieren, manche Mitarbeiter erwarten beispielsweise bloß, dass ihr Beruf ihre Rechnungen bedient und nichts darüber hinaus. 

  • Frage zum Engagement-Faktor: Ich bin der Ansicht, dass ich mich beruflich weiterentwickle.
  • Frage zum Teilfaktor Karriereweg: Ich sehe einen Weg für die Weiterentwicklung meiner Karriere in unserem Unternehmen.
  • Frage zum Teilfaktor Lernen: Meine Arbeit erlaubt es mir, neue Kenntnisse zu erwerben und weiterzuentwickeln.
  • Frage zum Teilfaktor Mentoring: Mein direkter Vorgesetzter oder ein Mentor fördert und unterstützt meine Entwicklung.

Management-Unterstützung

Obwohl Manager auf alle von Peakons Engagement-Faktoren starken Einfluss haben, geht es beim Faktor Management-Unterstützung explizit um die Qualität der Beziehung zwischen Mitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten. 

Management-Unterstützung taucht in fast jeder Theorie zu Engagement und Motivation seit Herzberg auf. Da wir üblicherweise die Einstellung unseres Vorgesetzten zu uns mit Unterstützung seitens der Organisation gleichsetzen (Rhoades & Eisenberger 2002), scheinen die kognitiven, emotionalen und physischen Ressourcen, die wir von unserem Vorgesetzten erhalten, die Energie und Bemühungen zu bestimmen, die wir in unsere Arbeit stecken (Saks, 2006). 

  • Frage zum Engagement-Faktor: Mein direkter Vorgesetzter bietet mir die Unterstützung, die ich für meine Arbeit benötige.
  • Frage zum Teilfaktor Wertschätzung: Mein direkter Vorgesetzter schätzt mich als Person.
  • Frage zum Teilfaktor Offenheit: Mein Manager kommuniziert offen und ehrlich mit mir.

Sinnstiftende Arbeit

Die Fragen zu diesem Faktor untersuchen, ob Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvoll erachten – für sie selbst, das Unternehmen und möglicherweise die Gesellschaft als Ganzes. Sinnhaftigkeit entspringt dem Job Characteristics Model (Hackman & Oldham), wurde jedoch auch schon zuvor in Kahns Theorie zum Mitarbeiter-Engagement als das Gefühl lohnenswerter, wertvoller und nützlicher Arbeit beschrieben. In anderen Worten, ob Mitarbeiter etwas bewegen und nicht als selbstverständlich angesehen werden. Den theoretischen Erkenntnissen zufolge erachten Menschen ihre Arbeit als sinnvoll, wenn sie in der Lage sind, anderen sowie der Arbeit selbst im Rahmen ihrer Tätigkeit etwas zu geben und auch etwas zurückzuerhalten. 

  • Frage zum Engagement-Faktor: Meine Arbeit bedeutet mir sehr viel.
  • Frage zum Teilfaktor Eignung: Bei der Arbeit habe ich jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was ich am besten kann.
  • Frage zum Teilfaktor Bedeutung: Ich bewirke etwas in meinem Team.

Organisational Fit

Wie sehr ein Mitarbeiter empfindet, dass die Unternehmenskultur und -werte zu seinen eigenen passen, wird unter dem Begriff Organisational Fit zusammengefasst. Der Begriff kam zuerst in den 1980er Jahren im Rahmen der Person Environment Fit Theory (French, Caplan & Harrison) auf. Im Zusammenhang der Forschung zum Person–Environment-Fit ist der Person–Organisation-Fit (PO-Fit) der am häufigsten untersuchte Bereich und wurde von Kristof (1996) als die Kompatibilität von Organisationen und Individuen beschrieben. Diese Kompatibilität tritt auf, wenn eine Seite bieten kann, was die andere Seite braucht; beide sehr ähnliche grundlegende Charakteristika teilen, oder beides. Eine hohe Übereinstimmung bei den Werten ist ein wesentlicher Aspekt des Person-Organisation-Fit, was eine starke Unternehmenskultur und gemeinsame Werte bei den Mitarbeitern impliziert.

  • Frage zum Engagement-Faktor: Die Werte von Firma X stimmen mit dem überein, was ich im Leben als wichtig erachte.
  • Frage zum Teilfaktor Support: Firma X kümmert sich wirklich um mein geistiges Wohlbefinden.
  • Frage zum Teilfaktor Gesundheit: Wenn ich hier arbeite, fühle ich, dass ich in körperlicher Hinsicht einen gesunden Lebensstil führen kann.
  • Frage zum Teilfaktor Gleichberechtigung: Menschen jeder Herkunft werden bei Firma X fair behandelt.
  • Frage zum Teilfaktor Antwort: Wenn ich schwerwiegendes Fehlverhalten am Arbeitsplatz erlebe, bin ich sicher, dass Firma X Maßnahmen ergreifen würde, um die Situation zu korrigieren.

Kollegiale Beziehung

Bezieht sich auf die Qualität der Beziehungen eines Mitarbeiters zu anderen in der Organisation. Starke kollegiale Beziehungen tragen zu einer vertrauensvollen Umgebung bei. Mitarbeiter, die eine persönliche Beziehung haben, teilen normalerweise die gleichen Wertvorstellungen und geben auf einander Acht. Es ist wahrscheinlicher, dass sie bei der Arbeit 150 % geben und als Team gut zusammenarbeiten. 

Das hat zur Folge, dass das Team offener kommuniziert. In vielen Fällen führt es auch zu höherer Produktivität, da die Mitarbeiter weniger Angst vor Risiken und Entscheidungen haben und sich weniger Gedanken um ihren Stand im kollegialen Umfeld sorgen. 

  • Frage zum Engagement-Faktor: Ich kann mich auf die Unterstützung meiner Kollegen verlassen, wenn ich sie benötige.
  • Frage zum Teilfaktor Freunde: Ich zähle die Leute, mit denen ich regelmäßig interagiere, zu meinen Freunden.
  • Frage zum Teilfaktor Qualität: Meine Kollegen und Kolleginnen haben einen hohen Qualitätsanspruch an ihre Arbeit.

Anerkennung

Anerkennung beschreibt, ob ein Mitarbeiter empfindet, dass seine Arbeit durch die Organisation geschätzt wird, was in einem starken Zusammenhang zu Feedback und Lob, das er erhält, steht. Anerkennung (oder Feedback) ist ein wesentliches Element der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan) und des Job Characteristics Models (Hackman & Oldham). Feedback bezieht sich auf den Grad, bis zu welchem Mitarbeiter erfahren, wie effektiv sie bei der Arbeit sind.   

Feedback auf der Arbeit kann von anderen Menschen wie dem Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden aber auch von der Arbeit selbst kommen. Ein Verkäufer, der vor potenziellen Kunden Präsentationen gibt, aber hinterher nichts von ihrer Entscheidung erfährt, erhält wenig Feedback auf der Arbeit. Sollte diese Person einmal informiert werden, dass aufgrund ihrer Präsentation ein tatsächlicher Verkauf stattgefunden hat, wäre das Feedback jedoch hoch.

  • Frage zum Engagement-Faktor: Ich weiß, dass ich Anerkennung erhalten werde, wenn ich gute Arbeit leiste.
  • Frage zum Teilfaktor Feedback: Ich erhalte genug Feedback, um zu verstehen, ob ich meine Arbeit gut mache.

Entlohnung

Bei diesem Engagement-Faktor geht es darum, wie zufrieden Mitarbeiter mit ihrer finanziellen Kompensation für die Arbeit sind. Die Equity-Theorie besagt, dass Mitarbeiter zufrieden sind, wenn das, was sie in die Arbeit stecken (d. h. Bemühungen, Loyalität, Fähigkeiten) auch dem entspricht, was sie dafür zurück bekommen (d. h. Gehalt, Boni, Anerkennung), denn so entsteht ein Gefühl von Gerechtigkeit oder Fairness.  

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, nicht ansprechend entlohnt zu werden, stellen sie gegebenenfalls die Gerechtigkeit selbst her, indem sie ihren Output an das Lohnniveau anpassen (und es somit ruhiger angehen lassen), den Output anderer zu reduzieren versuchen (andere überzeugen, weniger produktiv zu sein), ihren Input zu erhöhen versuchen (nach einer Gehaltserhöhung fragen) oder den Input anderer zu reduzieren versuchen (um eine Vereinheitlichung des Lohnniveaus bitten).

  • Frage zum Engagement-Faktor: Für meine Leistungen bei Firma X werde ich fair belohnt (z. B. durch Vergütung, Beförderung, Weiterbildung).
  • Frage zum Teilfaktor Fairness: Ich denke, dass meine Leistung und Erfahrung sich angemessen in meinem Gehalt widerspiegeln.
  • Frage zum Teilfaktor Prozess: Die Prozesse für die Gehaltsberechnung in unserem Unternehmen sind fair und unvoreingenommen.
  • Frage zum Teilfaktor Diskussion: Ich kann sachkundige und konstruktive Gehaltsgespräche mit meinem direkten Vorgesetzten führen.

Strategie

Der Grad, bis zu dem Mitarbeiter die allgemeine Strategie des Unternehmens verstehen und dieser zustimmen. Viele Theorien – Herzberg und alle, die danach kamen – beziehen die wahrgenommene Effizienz des Senior Managements mit ein, immerhin macht die Unternehmensstrategie gemeinhin den größten Teil ihrer Arbeit aus.  

Eine Strategie, in der die Bedürfnisse, Werte und Fähigkeiten der Mitarbeiter Berücksichtigung finden, schafft 'Verbundenheit' (Deci & Ryan, 1985) und steigert das Gefühl von Sinnhaftigkeit bei der Arbeit (Kahn, 1990).

  • Frage zum Engagement-Faktor: Die allgemeinen Geschäftsziele und Strategien der Führungsspitze leiten Firma X in die richtige Richtung.
  • Frage zum Teilfaktor Kommunikation: Unser Unternehmen kann die Ziele und Strategien der Führungsspitze gut vermitteln.
  • Frage zum Teilfaktor Mission: Das Ziel und die Mission unseres Unternehmens inspirieren mich.

Arbeitspensum

Das Arbeitspensum bezieht sich darauf, ob Mitarbeiter das Gefühl haben, die Menge an Aufgaben in ihrem Verantwortungsbereich ist angemessen oder ein Stressfaktor, der gegebenenfalls zu Burnout-Erscheinungen führen kann. Leiter, Schaufeli und Maslach (2001) definierten Burnout als eine verzögerte Reaktion auf chronische emotionale oder zwischenmenschliche Stressfaktoren bei der Arbeit, die zudem durch die drei Symptome Erschöpfung, Zynismus und Ineffizienz charakterisiert wird. Den Wissenschaftlern zufolge ist Mitarbeiter-Engagement Burnout-Erscheinungen diametral gegenübergestellt.  

  • Frage zum Engagement-Faktor: Ich finde, mein Arbeitspensum ist zu bewältigen.

Zielsetzung

Wie Maslow (1943) zeigte, können wir bei der Arbeit unser Bestes geben, wenn wir uns in der Lage fühlen, aktuelle und zukünftige Bedürfnisse zu befriedigen und ein gutes Verständnis davon haben, was von uns erwartet wird. Wenn wir unsere eigene Leistung nicht einordnen können und uns Sorgen machen, was andere über uns möglicherweise denken (Kollegen und Vorgesetzte), können wir uns nicht frei entfalten und ausdrücken (Brown & Leigh, 1996).

Gut formulierte Ziele helfen dabei, die in der Selbstbestimmungstheorie definierten Bedürfnisse nach einem Kompetenz- sowie Zugehörigkeitsgefühl zu befriedigen – wenn Ziele zu einer gemeinsamen Aufgabe für das Team werden (im Gegensatz zu Wettstreit zwischen den Teammitgliedern).

Frage zum Engagement-Faktor: Ich weiß, was täglich bei der Arbeit von mir erwartet wird.

Frage zum Teilfaktor Zusammenhang: Ich verstehe, wie meine Arbeit die Ziele meines Teams und meiner Abteilung unterstützt.

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